Travaux de recherche en cours sur le concept d’ « acceptabilité sociale », dans le cadre de nos missions d’accompagnement aux grandes transitions.

Le concept d’acceptabilité sociale désigne les conditions dans lesquelles une population, un groupe ou des parties prenantes considèrent qu’un projet, une politique publique, une innovation ou une technologie est légitime et acceptable. Ce n’est pas simplement une question d’opinion favorable : c’est un processus de construction sociale.

Il est devenu central dans les domaines de la transition énergétique, des infrastructures, de la santé publique, de l’environnement, de l’intelligence artificielle ou encore de l’acceptation de la conflictualité actuelle et d’un éventuel engagement citoyen.

L’acceptabilité sociale repose sur une idée importante : un projet peut être techniquement excellent, économiquement rentable et juridiquement conforme, tout en échouant parce qu’il n’est pas accepté par les personnes concernées.

On distingue généralement plusieurs dimensions.

La première est l’acceptabilité cognitive : les personnes comprennent-elles le projet ? Les objectifs sont-ils clairs ? Les bénéfices et les risques sont-ils intelligibles ?

La deuxième est l’acceptabilité normative : le projet est-il perçu comme juste ? Respecte-t-il les valeurs du groupe ? Est-il compatible avec leur vision de la société ?

La troisième est l’acceptabilité politique : les citoyens ont-ils le sentiment d’avoir été écoutés ? Le processus de décision est-il transparent ? Les procédures sont-elles jugées équitables ?

Enfin, l’acceptabilité pratique : les contraintes imposées sont-elles supportables ? Les bénéfices compensent-ils les coûts individuels ?

Contrairement à une idée répandue, l’acceptabilité sociale n’est pas synonyme de communication ou de pédagogie. Penser qu’il suffit de « mieux expliquer » un projet revient à considérer que les opposants sont simplement mal informés. Or, de nombreuses recherches montrent que les conflits naissent souvent de questions de confiance, de justice ou de gouvernance bien plus que d’un manque d’information.

Plusieurs disciplines contribuent à expliquer ce phénomène. Chacune éclaire un mécanisme différent qui explique pourquoi un projet est accepté ou rejeté.

* Sociologie des organisations : le pouvoir et les marges de liberté (Michel Crozier)

Pour Crozier, les organisations ne fonctionnent pas uniquement selon des règles formelles. Elles sont traversées par des jeux d’acteurs où chacun cherche à préserver ou accroître sa marge de manœuvre.

Son idée centrale est que le pouvoir réside dans la maîtrise des zones d’incertitude. Celui qui détient une compétence rare, une information stratégique ou une capacité d’action difficilement remplaçable possède un pouvoir, même s’il n’est pas hiérarchiquement supérieur.

Lorsqu’un projet de transformation est lancé (nouveau logiciel, réorganisation, réforme, usine, infrastructure…), il modifie ces équilibres.

Les acteurs se demandent inconsciemment :

• Vais-je perdre de l’autonomie ?
• Vais-je perdre une compétence qui faisait ma valeur ?
• Qui gagne du pouvoir grâce à cette réforme ?
• Qui en perd ?

Les résistances ne sont donc pas nécessairement irrationnelles. Elles constituent souvent une stratégie d’adaptationdestinée à préserver une position dans le système.

Par exemple, l’introduction de l’intelligence artificielle dans une entreprise peut être présentée comme un gain de productivité. Pourtant, certains salariés y verront une remise en cause de leur expertise, de leur rôle ou de leur autonomie. Leur opposition ne traduit pas forcément un rejet de la technologie ; elle exprime une inquiétude quant à leur place dans la nouvelle organisation.

Crozier invite ainsi à considérer les résistances comme des indicateurs des transformations des rapports sociaux, et non comme de simples blocages.

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* La psychologie comportementale : l’aversion à la perte (Daniel Kahneman)

Les travaux de Kahneman montrent que notre cerveau n’évalue pas symétriquement les gains et les pertes.

Perdre 100 € provoque une émotion bien plus intense que le plaisir procuré par le gain de 100 €.

C’est ce que l’on appelle l’aversion à la perte.

Appliquée à l’acceptabilité sociale, cette découverte est fondamentale.

Les promoteurs d’un projet communiquent généralement sur les bénéfices :

• davantage de sécurité ;
• réduction des coûts ;
• amélioration du service ;
• transition écologique.

Mais les citoyens raisonnent souvent autrement :

• vais-je perdre mon paysage ?
• vais-je perdre mes habitudes ?
• vais-je perdre mon emploi ?
• vais-je perdre de la tranquillité ?
• vais-je perdre le contrôle ?

Autrement dit, ils évaluent prioritairement ce qu’ils risquent de perdre, et non ce qu’ils pourraient gagner.

À cela s’ajoute un autre biais étudié par Kahneman : le biais du statu quo. Nous préférons souvent conserver une situation imparfaite mais connue plutôt qu’accepter une amélioration dont les conséquences restent incertaines.

Cela explique pourquoi certaines innovations pourtant objectivement efficaces mettent des années à être acceptées.

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* La gouvernance des biens communs : la participation comme source de légitimité (Elinor Ostrom)

Ostrom s’est intéressée à une question classique : comment gérer durablement des ressources communes (forêts, systèmes d’irrigation, pêcheries, etc.) sans qu’elles soient surexploitées ?

Contrairement aux théories qui opposaient uniquement État et marché, elle montre qu’une troisième voie est possible : la gouvernance collective.

Les communautés obtiennent souvent de meilleurs résultats lorsqu’elles :

• participent elles-mêmes à l’élaboration des règles ;
• comprennent les contraintes auxquelles chacun est soumis ;
• disposent de mécanismes de contrôle mutuel ;
• peuvent adapter progressivement les règles.

Le principe majeur est le suivant :

Les individus respectent davantage des règles qu’ils ont contribué à construire.

L’acceptabilité sociale découle donc moins du contenu de la décision que de la manière dont celle-ci est produite.

Une concertation organisée une fois que tout est décidé produit rarement de la confiance. À l’inverse, une véritable participation permet aux acteurs d’intégrer leurs contraintes dans le projet et de reconnaître sa légitimité, même lorsqu’il leur impose des efforts.

* La théorie de l’action communicationnelle : la légitimité par le dialogue (Jürgen Habermas)

Habermas distingue deux formes de rationalité. La première est instrumentale : on cherche le moyen le plus efficace d’atteindre un objectif.

La seconde est communicationnelle : on cherche à parvenir à un accord par la discussion.
Dans les projets de transformation, les décideurs mobilisent souvent la première logique :
« Nous avons démontré que cette solution est la plus efficace. »

Mais les citoyens attendent souvent la seconde :
« Avons-nous réellement pu participer à la décision ? »
Pour Habermas, une décision devient légitime lorsqu’elle résulte d’une délibération où chacun peut :

• accéder à une information sincère ;
• exprimer librement son point de vue ;
• remettre en question les arguments ;
• influencer réellement le résultat.

Ainsi, un projet peut être techniquement irréprochable mais socialement rejeté si la procédure apparaît fermée ou imposée.

La qualité du dialogue constitue donc une composante essentielle de l’acceptabilité.

* La diffusion des innovations : les réseaux sociaux et les leaders d’opinion (Everett Rogers)

Rogers s’intéresse à la manière dont une innovation se diffuse dans une population. Il montre que l’adoption ne dépend pas uniquement des performances techniques de l’innovation.

Elle dépend aussi :

• de la confiance envers ceux qui la recommandent ;
• des réseaux sociaux dans lesquels circulent les informations ;
• des leaders d’opinion ;
• des normes du groupe.

Il propose une célèbre typologie :

• les innovateurs ;
• les adopteurs précoces ;
• la majorité précoce ;
• la majorité tardive ;
• les retardataires.

L’enseignement majeur est que les individus adoptent rarement une innovation seuls. Ils observent d’abord ce que font les autres, notamment les personnes auxquelles ils accordent de la crédibilité.

Dans une entreprise, ce ne sont pas toujours les dirigeants qui influencent le plus l’acceptabilité d’un changement, mais parfois quelques salariés très respectés. De même, dans un territoire, un maire, un médecin, un président d’association ou un agriculteur reconnu peuvent jouer un rôle déterminant.

* Note de fin

Pris ensemble, ces travaux conduisent à une conclusion forte : l’acceptabilité sociale n’est pas un problème de communication, mais un problème de relations sociales, de gouvernance, de psychologie et de légitimité. La communication peut accompagner le processus, mais elle ne peut pas, à elle seule, compenser un déficit de confiance ou une décision perçue comme injuste. C’est cette approche multidisciplinaire qui fait aujourd’hui de l’acceptabilité sociale un concept central dans les politiques publiques, la conduite du changement et la communication stratégique.

Les chercheurs identifient généralement plusieurs facteurs qui favorisent l’acceptabilité :
– la confiance envers l’institution porteuse ;
– la perception d’une répartition équitable des bénéfices et des contraintes ;
– la possibilité d’influencer réellement le projet ;
– la cohérence avec les valeurs locales ;
– la crédibilité scientifique des informations ;
– la qualité de la gouvernance.

À l’inverse, plusieurs facteurs réduisent fortement l’acceptabilité :
– un sentiment de décision imposée ;
– une concertation perçue comme purement symbolique ;
– une asymétrie des bénéfices (certains gagnent, d’autres supportent les nuisances) ;
– une perte de confiance envers les institutions ;
– des précédents négatifs.

>>> On peut envisager une méthodologie qui intègrerait l’analyse de l’ensemble de ses piliers, avec une analyse objective et fine de l’état de l’art et des marges d’action envisageables. L’objectif étant de produire un plan d’actions SMART.


Base documentaire :
Crozier, M. (1963). Le phénomène bureaucratique. Paris : Éditions du Seuil.
Crozier, M., & Erhard Friedberg (1977). L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Paris : Éditions du Seuil.
Daniel Kahneman, D., & Amos Tversky, A. (1979). “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk.” Econometrica, 47(2), 263-291.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York : Farrar, Straus and Giroux.
(Trad. fr. : Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée. Paris : Flammarion.)
Elinor Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge : Cambridge University Press.
Ostrom, E. (2005). Understanding Institutional Diversity. Princeton : Princeton University Press.
Habermas, J. (1987). Théorie de l’agir communicationnel. Tome 1 et Tome 2. Paris : Fayard.
Habermas, J. (1992). De l’éthique de la discussion. Paris : Cerf.
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5th ed.). New York : Free Press.
Guy Fréchet, G. (dir.). (2013). L’acceptabilité sociale : sans oui, c’est non. Québec : Presses de l’Université du Québec.
Corinne Gendron, C. (2014). Penser l’acceptabilité sociale : au-delà de l’intérêt, les valeurs. Montréal : Chaire de responsabilité sociale et de développement durable.
Louis Guay, L. (2016). « L’acceptabilité sociale : une notion en débat ». Recherches sociographiques.
John W. Thibaut, J. W., & Laurens Walker, L. (1975). Procedural Justice: A Psychological Analysis. Hillsdale, NJ : Lawrence Erlbaum Associates.