Pourquoi l’intelligence collective ne fonctionne-t-elle pas toujours (même avec des managers de bonne volonté) ? Le tour de la question en 8 points clés

L’intelligence collective est depuis plusieurs années l’une des grandes promesses du management contemporain. Faire travailler les équipes ensemble, décloisonner les organisations, croiser les expertises, encourager la participation, coconstruire les décisions… Difficile aujourd’hui de trouver une organisation qui ne revendique pas, d’une manière ou d’une autre, les vertus du collectif.
Et pourtant, dans les faits, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous. Les réunions participatives se multiplient sans nécessairement améliorer les décisions. Les ateliers de coconstruction produisent des idées qui ne sont jamais mises en œuvre. Les démarches transversales se heurtent aux frontières entre services. Les collaborateurs hésitent à exprimer leurs désaccords. Et les managers, parfois sincèrement convaincus des bénéfices de la coopération, peinent à comprendre pourquoi leurs initiatives ne fonctionnent pas.

On pourrait facilement incriminer les ego, le manque d’engagement, les résistances individuelles ou les insuffisances managériales. Mais cette explication passe à côté d’une question essentielle : et si le problème ne venait pas des individus, mais du système dans lequel on leur demande de coopérer ? Car l’intelligence collective ne résulte pas mécaniquement de la réunion de plusieurs intelligences individuelles. Elle dépend des conditions dans lesquelles les personnes peuvent réellement confronter leurs idées, partager leurs connaissances, dépasser leurs divergences et contribuer aux décisions. Et ces conditions sont loin d’être toujours réunies.

1. Nous ne poursuivons pas tous les mêmes objectifs

C’est probablement la première illusion de l’intelligence collective : croire que le fait d’appartenir à une même organisation signifie nécessairement partager les mêmes intérêts. Un dirigeant peut rechercher une meilleure performance globale. Un responsable de service peut vouloir préserver l’autonomie de son équipe. Un collaborateur peut privilégier la stabilité de ses conditions de travail. Un autre peut souhaiter davantage de reconnaissance ou de responsabilités.

Aucun de ces objectifs n’est illégitime. Mais ils ne sont pas spontanément convergents. Dans L’Acteur et le Système, Michel Crozier et Erhard Friedberg montrent que les organisations sont traversées par des acteurs qui poursuivent leurs propres stratégies, dans un environnement de contraintes et de dépendances. La coopération ne fait pas disparaître ces intérêts divergents. Elle suppose au contraire de les reconnaître, de les confronter et de construire des compromis.

Un objectif collectif affiché ne suffit pas à créer un intérêt collectif partagé.

2. Partager ses connaissances, c’est parfois perdre du pouvoir

Dans les organisations, le pouvoir ne dépend pas uniquement de la position hiérarchique. Il repose également sur la maîtrise de certaines compétences, informations, relations ou procédures dont les autres dépendent. C’est ce que Crozier appelle les zones d’incertitude. Un collaborateur peut détenir une expertise indispensable au fonctionnement d’un service. Un manager peut contrôler certaines informations stratégiques. Une équipe peut entretenir des relations privilégiées avec un partenaire extérieur. Or l’intelligence collective suppose précisément de partager ces ressources. Et ce partage peut être vécu comme une perte d’autonomie, de reconnaissance ou d’influence. On peut donc être sincèrement favorable à la coopération tout en adoptant des comportements qui la limitent. Ce paradoxe est rarement abordé dans les démarches participatives. On encourage les collaborateurs à partager leurs connaissances sans toujours s’interroger sur ce qu’ils risquent de perdre en le faisant. Coopérer n’est pas toujours neutre. Cela peut modifier les équilibres de pouvoir au sein de l’organisation.

3. Les règles du système contredisent les intentions des managers

Une entreprise peut promouvoir la transversalité tout en évaluant ses collaborateurs sur leurs seules performances individuelles. Elle peut encourager l’innovation tout en sanctionnant les erreurs. Elle peut valoriser l’autonomie tout en imposant des procédures de validation systématiques. Elle peut appeler à la coopération tout en organisant une compétition permanente entre ses services. Dans ces conditions, les discours managériaux se heurtent aux règles réelles de fonctionnement.

Prenons un manager qui souhaite encourager ses collaborateurs à partager leurs difficultés. Il peut être parfaitement sincère dans sa démarche. Mais si les erreurs sont sanctionnées, si les objectifs individuels priment sur les résultats collectifs ou si les désaccords sont mal accueillis par la hiérarchie, les collaborateurs auront de bonnes raisons de rester prudents. Le manager veut favoriser la coopération. Le système, lui, récompense d’autres comportements. Et ce sont généralement les règles effectives qui finissent par l’emporter sur les intentions affichées. On ne peut pas durablement demander aux individus de coopérer dans une organisation qui les incite à agir individuellement.

4. Donner la parole ne signifie pas libérer la parole

Les organisations confondent parfois participation et expression. Il ne suffit pourtant pas d’inviter les collaborateurs à prendre la parole pour qu’ils expriment réellement ce qu’ils pensent. Dans certaines équipes, chacun sait intuitivement quels sujets peuvent être abordés, quelles critiques sont acceptables et quelles opinions risquent de déranger. Ces règles sont rarement écrites. Elles se construisent au fil des expériences. Un collaborateur qui a déjà vu une objection mal accueillie hésitera à renouveler l’expérience. Un autre préférera se taire plutôt que de contredire son supérieur. Un troisième choisira de préserver de bonnes relations avec ses collègues plutôt que de défendre une position minoritaire. Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique montrent combien il est important de créer un environnement dans lequel les individus peuvent exprimer leurs interrogations, reconnaître leurs erreurs et formuler leurs désaccords sans craindre d’en subir les conséquences. Mais cette confiance ne se construit pas à coups d’injonctions à la transparence. Elle dépend des comportements, de la cohérence des décisions et de l’expérience quotidienne des relations professionnelles. La liberté de parole ne se mesure pas au nombre de personnes invitées à s’exprimer, mais à leur capacité réelle à dire ce qui dérange.

5. Un groupe peut devenir moins intelligent que ses membres

C’est l’un des paradoxes les plus troublants de l’intelligence collective. Réunir plusieurs personnes compétentes ne garantit pas une décision plus pertinente. Un groupe peut au contraire renforcer ses propres erreurs. La recherche du consensus peut conduire à éviter les désaccords. L’autorité d’un participant peut influencer les autres. Une idée exprimée en premier peut orienter toute la discussion. Les informations qui confortent l’opinion dominante peuvent être privilégiées au détriment des signaux contradictoires. Le psychologue Irving Janis a notamment décrit le phénomène de pensée de groupe, dans lequel la recherche d’un accord finit par affaiblir l’esprit critique. Ces mécanismes sont d’autant plus difficiles à identifier qu’ils peuvent donner l’impression d’un collectif qui fonctionne bien. Tout le monde s’entend. Les échanges sont fluides. Les décisions sont rapides. Les désaccords sont rares. Mais l’absence de conflit n’est pas nécessairement le signe d’une intelligence collective performante. Elle peut aussi révéler une difficulté à confronter réellement les points de vue. Un collectif intelligent n’est pas un collectif qui pense la même chose. C’est un collectif capable de travailler avec ses désaccords.

6. Les organisations préfèrent parfois corriger leurs erreurs plutôt que remettre en question leurs règles

Une équipe constate que ses réunions sont inefficaces. Elle décide de les raccourcir, de mieux préparer les ordres du jour et de produire des comptes rendus plus synthétiques. Ces améliorations peuvent être utiles. Mais personne ne se demande pourquoi autant de décisions doivent être prises en réunion, pourquoi les services ne peuvent pas arbitrer directement leurs désaccords ou pourquoi certaines informations ne circulent pas. L’organisation améliore ses pratiques sans interroger les mécanismes qui produisent les difficultés. Chris Argyris et Donald Schön distinguent à ce sujet deux formes d’apprentissage.
– L’apprentissage en simple boucle consiste à corriger les erreurs dans le cadre des règles existantes.
– L’apprentissage en double boucle consiste à remettre en question les règles, les hypothèses et les modes de fonctionnement qui ont conduit à ces erreurs.

Or les démarches d’intelligence collective restent souvent cantonnées à la première logique.On demande aux équipes de trouver de meilleures solutions, mais rarement de questionner les conditions dans lesquelles les problèmes apparaissent. Il faut reconnaître que cette seconde démarche est beaucoup plus exigeante. Elle peut conduire à interroger les responsabilités, les modes de décision, les pratiques managériales et parfois les fondements mêmes de l’organisation.

L’intelligence collective atteint ses limites lorsqu’elle peut améliorer le fonctionnement du système, mais pas questionner le système lui-même.

7. Participer ne signifie pas avoir le pouvoir de décider

Dernier paradoxe, et non des moindres : les organisations peuvent multiplier les démarches participatives sans modifier leurs processus de décision. Les collaborateurs sont consultés. Ils participent à des ateliers, formulent des propositions, identifient des solutions. Mais les arbitrages restent centralisés. Les idées sont parfois retenues, parfois abandonnées, sans que les participants comprennent nécessairement pourquoi.

Cette situation peut générer davantage de frustration que l’absence de participation. Car inviter les individus à contribuer crée une attente : celle que leur contribution puisse réellement influencer les décisions. Lorsque cette attente est systématiquement déçue, la participation risque de devenir un exercice formel, voire de nourrir la défiance. Cela ne signifie pas que toutes les décisions doivent être collectives. Les organisations ont besoin de responsabilités clairement établies et de capacités d’arbitrage. Mais elles doivent être explicites sur ce qui est ouvert à la discussion, ce qui peut être modifié et ce qui relève d’une décision déjà prise. L’intelligence collective ne suppose pas que tout le monde décide de tout. Elle suppose que chacun sache sur quoi sa contribution peut réellement peser.

8. Le paradoxe central : tout le monde peut vouloir coopérer sans que personne n’y parvienne

C’est peut-être l’enseignement le plus important. Une organisation peut réunir des collaborateurs compétents, des équipes engagées et des managers sincèrement convaincus des bénéfices de la coopération. Et pourtant, produire collectivement des comportements de méfiance, de protection, de conformisme ou de retrait. Non parce que les individus seraient de mauvaise volonté, mais parce qu’ils s’adaptent rationnellement aux contraintes de leur environnement. Chacun cherche à bien faire, à préserver ses responsabilités, à respecter ses objectifs et à limiter les risques. Mais l’addition de ces comportements individuellement compréhensibles peut produire un résultat collectivement contre-productif. C’est précisément ce que la sociologie des organisations nous aide à comprendre : les difficultés de coopération ne sont pas toujours la conséquence de défaillances individuelles. Elles peuvent être produites et entretenues par les règles mêmes du système. Dans La Société bloquée, Michel Crozier montre comment certains modes d’organisation et de régulation peuvent empêcher les acteurs de construire ensemble les conditions du changement. La question n’est donc pas seulement de savoir si les individus veulent coopérer. Il faut également se demander si l’organisation leur en donne réellement les moyens.

Notre conclusion : L’intelligence collective ne se décrète pas. Elle s’organise.

Nous avons tendance à aborder l’intelligence collective comme une question de culture managériale, de posture ou de méthode. Nous formons les managers à la facilitation. Nous organisons des ateliers collaboratifs. Nous déployons des outils de partage. Nous encourageons les équipes à décloisonner leurs pratiques. Ces démarches peuvent être utiles. Mais elles ne suffisent pas toujours. Car l’intelligence collective repose sur quatre conditions complémentaires :
– Vouloir coopérer. Les acteurs doivent trouver un intérêt à la démarche et avoir suffisamment confiance dans le collectif.
– Pouvoir coopérer. Ils doivent disposer du temps, des ressources, de l’autonomie et des marges de manœuvre nécessaires.
– Savoir coopérer. Ils doivent maîtriser les compétences et les méthodes qui rendent possibles la confrontation constructive des idées, la négociation et la résolution des désaccords.
– Pouvoir influencer. Leurs contributions doivent avoir une possibilité réelle de peser sur les décisions ou les pratiques.

Lorsqu’une de ces conditions fait défaut, la coopération risque de rester une intention plutôt qu’une réalité. Cela conduit à déplacer notre regard. Plutôt que de demander systématiquement aux individus de devenir plus collaboratifs, peut-être faudrait-il commencer par examiner ce qui, dans nos organisations, les empêche de l’être.

Les règles d’évaluation, les mécanismes de reconnaissance, la distribution des responsabilités, les relations de pouvoir, les processus de décision ou encore la manière dont les désaccords sont traités constituent autant de déterminants de la coopération. L’intelligence collective ne consiste donc pas simplement à réunir les bonnes personnes autour d’une table. Elle suppose de construire un environnement dans lequel leurs intelligences peuvent réellement interagir, se confronter et produire quelque chose qu’aucune n’aurait pu élaborer seule. Finalement, la véritable question n’est peut-être pas de savoir comment rendre les individus plus intelligents collectivement, mais comment rendre les organisations moins contraignantes pour l’intelligence de ceux qui les composent.